呼叫中心通常每月进行一次绩效考核。评估频率越低，效果越糟糕，但花费的时间和精力越余。因此，在确定评估周期时，我们需要均衡两者之间的关系。然而，无论评估的频率如何，我们都需要不断收集评估数据和信息。

这可能是员工最关心的方面。有适当确定效益工资在考核之中的比例。比例的确认与呼叫中心的类型有关。通常来说，销售呼叫中心的比例较低，甚至可以实行基本上工资+佣金制（佣金制是一种激进的绩效考核方法），而服务型和技术型呼叫中心的比例较高，通常在50%左右。通常来说，比例越低，员工越难接受，因为比例越低，不确定的部分就越余。从心理学的角度来看，人们有规避风险的意识。即使不会损害员工整体利益，员工仍不愿提高绩效比例。

呼叫中心行业有很多指标，如呼叫放弃率、一定时间之内的连接率（如20秒连接率）、工时利用率，平均值呼叫持续时间、平均之后处理持续时间、平均值处理持续时间、一次性呼叫解决率、立即投诉响应率、重复投诉率、最终用户满意度、人员流动率等，这些指标通常可用于各个行业的呼叫中心。在销售呼叫中心之中，还有一些与销售相关的指标，如销售额、订单数量、已完成订单数量、订单电话比率和交易订单比率。

席位主管绩效考核指标的制定比席位代表更为简单。对席位主管的评估需要从两个层面考虑：一个层面是作为个人，一些个人评估指标可以纳入绩效评估指标之中：如技能提升、沟通能力、学习能力等，这些指标不能间接测量，可以作为主管评估一起评估。当然，如果能设计出一套胜任力或胜任力评价模型，就可以进行划分；另一个层次是团队经理。作为团队经理，也有销售、质量和效率的指标，但可以添加部门的一些总体指标，如放弃率、人员流动率等。

销售呼叫中心通常评估销售量，但如何定义销售量也需要研究。从之下订单到客户付款和最终交易通常有一个时间间隔。因此，订单生成与实际销售有所不同。我们可以通过订单交易率（已结订单总订单）来描述此流程的效率，评估数据之中只能包含最终的销售量，因为如果我们只包含生成的订单数或生成的销售量，可能会导致代理代表的错误预订，或将不清楚的消费意向转化为订单，会造成大量无效订单，浪费公司资源。